Contact me:
+47.66806373
Tanker omkring bedriftsdemokrati
Arno Mong Daastøl
våren 1976
Særoppgave i samfunnsfag
Oslo Katedralskole, klasse 3 E
”Omkring 1960 hevdet flere industriledere, fagforeningsledere of politikere at noe mer måtte gjøres for å øke den personlige medvirkning i bedriftslivet. De formelle samarbeidsordninger og den alminnelige velferdspolitikk hadde skapt nødvendige, men ikke tilstrekkelige betingelser for å utløse en aktiv personlig medvirkning i arbeidslivet. En større personlig medvirkning syntes nødvendig både for å møte den økonomiske utfordring (d.v.s. den økende konkurransen – arno) og for å gi det brede lag av befolkningen en bedre levemåte i samsvar med sentrale verdier i norsk samfunnsliv.
”Hovedtyngden av foreliggende forskningsresultater tyder på at jo mer den enkelte blir i stand til å utøve kontroll over sine oppgaver og til å se sin innsats i sammenheng med sine arbeidskameraters, desto mer tilbøyelig vil han være til å innta en positiv holdning. Denne positive holdning vil vise seg på forskjellig vis, ikke minst ved at den utløser personlig initiativ og skapende evne som er av grunnleggende betydning for et demokratisk miljø. Først når betingelsene for personlig medvirkning er oppfylt i større grad, kan vi forvente at slike demokratiske institusjoner blir utviklet i næringslivet slik at de praktiske begrensninger som er tilstede i industrien. Bare når den personlige medvirkning er blitt reell. Kan vi forvente at disse institusjoner er livskraftige.”
”Både økonomiske hensyn og en økende uro i venstrefløyen av arbeiderbevegelsen gjorde sitt til å skape sterk interesse for et gammelt stridsspørsmål. Den gjaldt den stadige konflikten mellom, på den ene side et upersonlig og autoritetspreget system, som i stor utstrekning preger moderne storindustri, og på den annen side en tradisjon i retning av utstrakt selvbestemmelsesrett med dype røtter i norsk samfunnsliv.”
”Den personlig medvirkning er også avgjørende for de ansattes konstruktive innsats eller deres likegyldighet i arbeidssituasjonen; for deres tilfredshet eller misnøye på arbeidsplassen.”
Disse ordene er ikke hentet fra noen ”liberal” revolusjonær sosialist, men fra Thorsrud og Emery i deres redegjørelse for samarbeidsprosjektet mellom LO og NAF i industrielt demokrati.
”Kravet om medborgerlige friheter og rettigheter forblir et abstrakt krav som ikke kan mobilisere arbeiderne så lenge det ikke er organisk forbundet med kravet om konkret innflytelse på arbeidsplassen.” (André Gorz)
Organiseringa av arbeidslivet er noe som angår oss akke direkte eller indirekte. Denne organiseringa har enorme følger på samfunnslivet og den enkelte.
Politisk demokrati? Joda, det er bra, men det fungerer over hodet på 99 % av oss. 99,9 % av tiden.
Om personlig medvirkning, innflytelse og initiativ skal bli en realitet må demokratiet innføres på arbeidsplassene. Slik at folk daglig tar, og har følelsen av å ta hand om sin egen hverdag og at de former den etter deres behov som de selv kjenner best. Det vil styrke hensiktsmessigheten i produksjonen som er menneskelig behovstilfredsstillelse, og det vil styrke samhold mellom folk og deres følelse av å være verd noe.
Det demokratiske synet hos bedriftsledere er av nyere dato. Industrien var til å begynne med organisert rent militært. For å få produksjonen opp tok mani bruk ”scientific management”. Dett er driftsteknisk retning basert på Taylors masseproduksjonsstudier. Virkemidlene her var tids og metodestudier som anvendt skulle øke effektiviteten. Denne retningens syn på arbeideren illustreres bra ved det russiske ordet for arbeider: robotnik.
Imidlertid var det ikke så mye produksjonsøkning å få ut av tids og metodestudier fordi arbeidernes kapasitet er fysisk og psykisk begrenset, og dessuten er jo arbeidernes arbeid bare tilpasset maskinenes produksjonsteknikk.
Hawtorne-undersøkelsene i tredve-åra gav støtet til en ny organisasjonsteoretisk retning. ”Human Relations in Industry”. Denne retningen konsentrerte interessen omkring arbeidernes behov for kontakt og status. Pene tapeter på kantineveggne og ”fleksi-tid” er utslag av denne tankegangen.
Mens ”Scientific Management” ser på arbeideren som en rasjonell robot, så ser ”Human Relations” på arbeideren som en del av grupen med dens verdier.
Bedrifter har tradisjonelt vært elitisk ordnet: ledelsen sender i kraft av sin autoritet som kapitalister eller eksperter, ordre til underordnede ledd i hierarkiet. Feed-back nedenfra ble ansette som delvis overflødig fordi ledelsen satt inne med den nødvendige ekspertise.
Arbeiderens evige motstandere har nå innsett at demokrati på arbeidsplassen innebærer fordeler også for dem. De øyner mulighetene til å få høynet produksjonen samtidig som de kan få framstillt seg selv i et gunstig ”demokratisk-humant” lys. Slik vil de også få bukt med en del av de radikale arbeidernes argumenter og beskyldninger mot dem selv. Arbeidskjøperne har nok intet imot å innføre et ”demokrati” de selv vil høste fruktene av. I tidligere perioder da man mente at demokrati var til skade for effektiviteten, da organiserte man produksjonen deretter uten hensyn til de ansattes syn på saken. Med mer erfaring fra psykologisk og sosiologisk forskning har man altså funnet at effektivitet og demokrati altså lar seg forene. Men om det motsatte ble bevist i morgen ville nok bedriftseierne ha organisert arbeidet deretter. Som Emery/Thorsrud skrev; økt effektivitet og trusler fra radikale arbeidere er årsaken til innføring av industrielt demokrati.
Likevel bør en ikke overdrive forskningens betydning for organiseringen av arbeidet. De forskjellige organisasjonsteoretiske retningers innflytelse er nok begrenset av tradisjon og sneversynthet blant annet.
Elitismen, at ledelsen er den eneste som er kompetent til å fatte avgjørelser er en umyndiggjøring av arbeiderne. Naturlig nok reagerer disse med motvilje overfor avgjørelser som er fattet utenfor deres medvirkning. Følgen er at arbeiderne på mange måter forsøker å boykotte eller sabotere ledelsens avgjørelser enten passivt eller aktivt. Selvsagt vil de heller ikke yte sitt beste i produksjonsprosessen. Et sentralt begrep for Sørensen i denne sammenheng er identifikasjon. Et elitisk systemfører ikke til at arbeiderne identifiserer seg med (føler samhørighet med) bedriftens mål og arbeid. At arbeiderne er spesialisert og uten innsyn/oversyn for produksjonen som helhet bidrar til å forsterke denne tendensen. At styringsretten (og eiendomsretten) i de ”statssosialistiske land er elitisk (statlig) og ikke federal (kollektiv) fører til liten identifikasjon med bedriftens (og statens) velferd fra arbeidernes side, og er etter all sannsynlighet årsaken til industriens lave effektivitet og ”statssosialismens” generelle fallitt.
Følgende skjema kan hjelpe en i forståelsen av arbeidslivet slik det arter seg i dag:
Øket produksjon
Øket tillit
fra ledelsen
Øket velvilje
og selvtillit
Øket selvstendighet for arbeiderne
(mindre kontroll fra ledelse)
Minsket produksjon
Minsket tillit
fra ledelsen
Minsket
velvilje
og selvtillit
Mindre selvstendighet for arbeiderne
(øket kontroll fra ledelse)
Mer tradisjonsbundne bedriftsledere argumenterer med gamle dogmer mot arbeidersjølstyre. Blant dogmene finner vi at arbeiderene ikke behandler bedriftens materiell skikkelig fordi de ikke eier det, og arbeiderene er ikke kompetent til å styre en komplisert bedrift i våre dager. Rent bortsett fra å vise dem konkrete eksempler på arbeidersjølstyre så kan vi spørre dem om hva som ville skje hvis arbeiderne overtok eiendomsretten til bedriften og hvorfor man ikke har gitt arbeiderne kompetanse. Til det siste vil man sannsynligvis få høre at det er praktisk umulig, spesialisering er en nødvendighet i dagens samfunn. Foruten å motbevise dette med konkrete eksempler der arbeiderene har styrt med sin kompetanse, kan vi spørre hvorfor arbeiderne ikke skulle kunne erhverve seg kompetanse. Mange arbeidere har et så rutinepreget arbeide at de nok har kapasitet til å skaffe seg kompetanse hvis mulighetene bys dem.
Historien har mange eksempler på at arbeidersjølstyre har fungert. Det finnes mange tilfeller der arbeiderne har tatt styring over sitt eget liv og sin egen hverdag (i større grad enn før i hvert fall) gjennom å ekspropriere bedriftene sine og eie dem selv. De fleste av disse ekspropriasjonene har funnet sted under meget vanskelige forhold som har gjort det enda mer problematisk for arbeiderne i den kritiske overgangsfasen. De mest kjente eksempler på arbeidersjølstyre finner vi i Russland 1905 og 1917, Ungarn 1918-19 og 1956, Tyskland 1918, Kina 1927, Polen 1956, Spania 1936 og 37 (+ drøssevis andre år), Italia 1919 og Frankrike 1871 og 1968. Dessuten har vi mange tilfeller der arbeiderne har drevet bedriften selv uten å bryte de respektive lands lover for eiendomstilhørighet. I flere tilfeller har de overtatt konkursbo, eller de har satt i gang med egene mdiler. Det finnes i dag ca. 100 arbeiderstyrte bedrifter i Frankrike, flere hundre i Portugal, noen i England (f.eks. Triumph fabrikkene) og 150 kibbutz-bedrifter i Israel. Arbeiderene i Jugloslavia har også et visst selvstyre. Dette er begrenset av det kommunistiske parties lederskap. I motsetning til dette har de nevnte bedriftene i Frankrike fullt selvstyre mens kibbutz-bedriftene i Israel blir noe begrenset av kibbutzen som helhet. Siden kibbutzorganiseringen kanskje er den som vil ligge nærmest opp til en total selvstyreorganisering av samfunnet, vil jeg fortelle litt om hvordan den fungerer.
Kibbutzene er kollektiver, små selvstyrte samfunnsenheter som ble opprettet av jødiske immigranter til Israel. I motsetning til så mange kommuner/kollektiver som har blitt opprettet de siste 200 årene var ikke kibbutzene primært religiøst preget, men heller politisk/ideologisk. Ofte var de religiøst pregede kollektivene sterkt autokratiske, og de døde ofte hen når lederskapet brøt sammen f.eks. ved død eller liknende. De jødiske immigranter som opprettet kibbutzene var ofte akademikere og sosialister av ulike varianter. Kibbutzene var et forsøk på å virkeliggjøre idealene samt en måte å verne seg mot et fiendtlig innstilt miljø. Slik vi finner dem i dag, er de en syntese av ideologi, erfaring og tilpasning til forhold i tid og sted. I kibbutzene bpr 4 % av Israels jødiske befolknik. Kibbutzene står for 30 % av jordbruksproduksjonen og & % av industriproduksjonen. Kibbutzene er organisert i flere bevegelser samt tilsluttet forskjellige partier. De to største partiene ( som kibbutzene er tilsluttet) er Mapai (liknende DNA) og Mapam (liknende SV). Kibbutzene i Artzi-bevegelsen som er den største, vareierer i størrelsesorden fra 40 til over 600 medlemmer. 27 % av kollektivene har over 600 medlemmer. ”Shelance” kibbutzen Sørensen hadde sine erfaringer fra hadde 400 medlemmer, 300 barn under 18 år samt besøkende og kandidatmedlemmer.
(Sørensen, s. 57-58:)”Kibbutzmedlemmenes livsbetingelser kan stikkordsmessig framstilles slik:
1. Lik lønn
2. Materielle goder, hus, feriested og adgang til bruk av deres egne (d.v.s. kibbutzens) midler er fastsatt ved alders og ansiennitetskriterier, sanksjonert av allmannamøtet.
3. Alle fordelinger fastsettes med person som enhet. Familieforhold f.eks. spiller ingen rolle ved tildeling av jobb, heller ikke ved fastsettelse av utdannelse. Vi kan ikke se noen sammenheng mellom f.eks. fars yrke og sønns utdannelse. Ved foreldres død er det ikke tale om arv i tradisjonell forstand.
4. Det oppmuntres til sosial, uformell samhandling blant medlemmer av samme barnegruppe, uten noe fast mønster, det er også observert at ektefeller slutter seg til en slik gruppe. Medlemmer som ikke er vokst opp i kibbutzen finner seg óg en plass i en slik aldersgruppe (Barnehusgruppe er de barna som vokser opp i samme barnehus – altså i kollektiv barnefostring – arno)
5. Barna oppdras i grupper av jevnaldrende. Folk som bekler høyst ulike stillinger møtes jevnlig om felles problemer i forbindelse med barnas oppdragelse.
6. Aktiviteter i fritiden gå på tvers av det funksjonelle hierarki, også når det gjelder ”dyre hobbies” stilles man likt.
7. Medlemskap med lik stemmerett i komiteer og på kibbutzens generalforsamling.
8. Alle spisesteder, klubben, serviceorganene, legekontor og sykestue frekvneteres av medlemmene. De har også samme tilbud av kulturelle goder.
9. Det politiske bilde domineres av ett parti. Kibbutzmedlemmene har med en viss rett følelsen at de er ryggraden i dette parti.
10. Medlemmene oppfattes som representanter for kibbutzen som helhet når de deltar i aktiviteter utenfor kibbutzen, f.eks. spillerne på kurvball-laget, lærerne, medlemmene av dansegrupper, politikere, syke innlagt på offentlige sykehus, kunstnerne, foredragsholdere, studentene, professorene, journalistene, salgsrepresentantene, sekretærene, innkjøpsfolk, soldatene m.fl.
11.
Disse mer generelle mekanismene understrekes igjen ved en del særtrekke
ved arbeidsorgansisasjonen, som forsøksvis kan stilles opp slik:
a) Rotasjon av stillinger
b) Lik arbeidstid, lik anledning til pauser, fridager.
c) ”For-scene”-atferd i alle avdelinger. Man bevegere seg frtitt omkring i de
forskjelleige konteorere og avdelinger. (Noe som kan være en plage under møter
f.eks.)
d) De interne tjenesterutføres etter et vist turnussystem. Dette system
omfatter alle, gamle og uføre arbeidere unntatt.
e) Alle i bedriften deltar i fysisk arbeid, på hel eller deltid.
f) Stillingene i funksjonsrekken markeres ikke ved noen forskjell i klesdrakt,
titulering og andre sosiale handlinger av symbolsk betydning.
g) Informasjonsstrømmen går begge veier.
h) Formelle rettigheter til å delta i avgjørelsesprosesser. Én mann - én
stemme.
i) Rutinen og treningen i rollen som kibbutzarbeider – en bakgrunn som er
felles for så vel administrasjonen som arbeiderne.”
Som en ser er kibbutzene preget av en meget egalitær holdning. Høyeste organ i kibbutzen er allmøtet. Dette har høyeste myndighet, og her møtes de fleste kibbutzmedlemmene en gang i uka.*[1]
(Sørensen:) ”Problemer knyttet til planlegging og utvidelse taes opp til
grundig behandling. Det gjøres vidtgående anstrengelser for å informere og
forklare fra det tekniske personale og bransjelederens side. Dersom man var
det minste interessert, hadde man full anledning til å få innsikt i alle
anliggender i bedriften. Dette gjelder ikke bare selve arbeidsstokken på ”Aveda”,
men også for det alminnelige medlem i kibbutzen”
Bedriften og kibbutzavisa kommer med jevnlige rapporter og alle arkivmapper er tilgjengelige for arbeiderne.
(Sørensen, s. 67-68:) Stikkord om ”Aveda”.
Bedriften, som kommer sammen minst en gang måneden, har fattet følgende vedtak om organisasjonen i bedriften:
1. Bedriftsforsamlingen — allmannamøtet — skal komme sammen en gang i måneden. På dette møtet skal det gis informasjon fra øverste tillitsmann for den daglige drift, bransjeleder, og fra markedsføreren. Informasjonen skal ha form av en rapport. Ellers skal tiden brakes til spørsmål, interpellasjoner, kritikk og debatt.
2. Bransjeleder er foreløpig bedriftsforsamlingens møteleder.
3. Bedriftens styre skal bestå av:
a. Bransjeleder og markedsfører.
b. To medlemmer av bedriftens utviklingskomité.
c. Avdelingskoordinator i lampeskjerm-produksjonen.
d. Tre medlemmer valgt av bedriftsforsamlingen.
Styret, eller sekretariatet som det kalles til daglig, skal komme sammen en gang i uka og behandle de saker som bedriftsforsamlingen pålegger det å ta opp.
4. En gang hver uke skal det sendes ut en skriftlig oversikt over
til drøftelse.
5. Bedriftsforsamlingen velger nominasjonskomitéen som foreslår bransjeleder og markedsfører.
6. Avdelingskoordinatorene velges direkte av arbeiderne i de ulike Men også disse må godkjennes av bedriftsforsamlingen.
7. Nominasjonskomitéen velger bedriftens utdanningskomité. Den bør ha de samme medlemmer over en periode på minst to år. Og skiftes ut på en slik måte at en bevarer kontinuiteten i arbeidet.
Utdanningskomitéen tar seg av følgende tre hovedoppgaver:
a. Kursvirksomhet i avdelingen.
b. Korte kurs og videreutdannelse (for medlemmer) utenfor bedriften.
c. Utdannelse som strekker seg over langt tidsrom, f.eks. universitetsutdannelse. I slike .tilfeller må bedriftens utdannelseskomité konferere med bedriftens styre og kibbutzens sentrale utdannelseskomité.
Arbeidsdagen er på 8 timer, og 60% av kibbutznikene har et eller flere faste hverv de bruker noe av sin fritid på. Endel av komitearbeidet krever så mye tid og oppmerksomhet av sine medlemmer at en vanskelig kan greie fulldagsarbeid utenom. Hvervene i den forskjellige komiteene gå på omgang, de roteres. Denne akitiviteten fra medlemmenes side, de åpne informasjonskanalene og de-sentraliseringen av myndighet er effektiv motgift for oligarkidannelse. Den kollektive oppdragelsen, det umulige for noen gruppe å isolere seg fra de andre, m.a.o. en stor grad av integrasjon, samt de egalitære materielle forholdene hindrer opinionsdannerne i å danne noe fast etablert sjikt.
Om ”hvilke stillinger som bør roteres” sier medlemmene (arbeiderne) i ”Aveda”:
Tillitsvervene 70% 46 %
Alle jobber 70% 24 %
De mest interessante jobbene 3 %
Vet ikke, ikke besvart 27 %
100%
”Hvordan vurderer du personlig roteringspraksisen”
Positivt 85 %
Negativt 3 %
Vet ikke, ikke besvart 12 %
100%
Om roteringen sies det:
(Sørensen, s.99) ”Skulle noen bli sittende i tillitsvervene uavbrutt ville de føle seg uunnværlige, og vil kanskje begynne å tro at det bare er noen enkelte som er kvalifisert til å lede. Da ville det bli de og oss, noen som styrte oss på en måte. Det ville oppstå ulikheter, derfor må vi la så mange som mulig forsøke seg. Jeg mener det har direkte økonomisk betydning at alle får bidra i de ulike jobbene.»
En annen kibbutznik sier:
(Sørensen, s.99)”Risikomomentet er knyttet til den periode hvor en ny, uerfaren mann må prøve seg frem. Det tar tid å bli sikker, etablere seg.”
Roteringen bidrar til at flere kan vurdere virksomheten til dem som har hvervet i øyeblikket, flere blir istand til å forstå problemene og vanskeligheter m.h.t. driften av kibbutzen og bedriften. Roterningen hindre konservatisme og den
(Sørensen, s.101) ”skjer på flere plan i kibbutzen:
1. Fra det funksjonelle lederskapet til status som menig medlem.
2. Fra hvitsnippjobb til ’kroppsarbeid.
3. Mellom ulike produksjonsgrener.
4. Innad i hver enkelt produksjonsgren.
a) fra stillinger som produksjonsarbeidere til produksjonsledere og profesjonelle,
b) mellom de ulike jobbene i hver av produksjonsavdelingene,
c) mellom produksjonsavdelingene.
(Sørensen, s.100) ”Men selv om roteringen skaper tilstrekkelige betingelser er likevel mulighetene for å stole på tillitsmennene en nødvendig betingelse i praksis. Faglige eksperter og særutvalg får en avgrenset makt gjennom delegert beslutningsmyndighet og gjennom løsningen av tekniske planleggingsoppgaver. Her gir en indirekte virkning av roteringen stort utslag.
Teknikerne, ingeniørene og økonomene vet alltid når de planlegger at
1. etter stor sannsynlighet kommer de selv til å føle hvilke virkninger deres planer får i form av arbeidsbetingelser på gulvet, og
2. i de aller fleste tilfeller har de jobbet i vanlig produksjonsarbeide og kjenner jobbene ut og inn.
3. De har ikke andre perspektiver på framtida enn flertallet av arbeiderne på bedriften. Det er her de skal jobbe, dels som maskinoperatører, dels som maskinkonstruktører og planleggere.
4. Det er ingen belønningssystemer som tilskynder dem å handle ut fra andre hensyn enn at de konsensuelle målsetninger i bedriften oppnås, med hensyn på arbeidernes arbeidsbetingelser og bedriftens lønnsomhet. Dette er samtidig de minimumskrav kibbutzens almannamøte stiller til bedriftens politikk.”
Kibbutzlivet er preget av at alle har fått vite alt gjennom de uformelle og formelle informasjonskanaler. Kandidatmedlemmer (som altså ikke er oppvokst i kibbutzen) har ofte vanskeligere med å akseptere dette.
Problemer som knytter seg til avvikende atferd løses gjennom generelle debatter på forskjellig plan og eventuelt med normative saksjoner. Den sosiale kontrollen foregår på to plan; ved indre disiplin og ytre disiplin d.v.s. folkemeningen.
(Sørensen,
s.119)
”Vi så ikke noen unna-luring eller slapphet fra kibbutznikenes side. Tvert
imot så vi folk drøye de siste minutter, for de skille bli avløst.”
(Sørensen,
s.127)
”Identifikasjonen med ’bedriften gir seg utslag i små ting som gjør
arbeidsdagen i bedriften lettere. Arbeiderne er påpasselig overfar maskinell,
de rydder og koker kaffe for hverandre. Maskinene bekles med små
reproduksjoner og noen står ved maskinen og leser grammatikk. I denne
fabrikken er det ikke noen som vinker som de føler seg «kontrollert» eller «bevoktet».
Arbeideren røyker ufortrødent videre når markedsføreren kommer inn i
pressehallen. Bransjelederen blir hy hysjet ned når han lar sangstemmen få
utfolde seg altfor mye. «Her er nok larm fra før». ”
(Dan Leon) (etter Sørensen, s.124)
”Folkemeningen er uten tvil et viktig insentiv. Kibbutzen er for liten til å romme hemmeligheter, og for medlemmer som lever så tett innpå hverandre er det så godt som umulig for ett medlem å leve i samfunnet uten å ta sin del av arbeidsbyrden, — folkemeningen som kan være svært overbærende med mange menneskelige svakheter, er så intolerant overfor dovenskap at det ville gjøre livet ulevelig for enhver som ville forsøke å ta fordelene som så hardt er tilkjempet uten samtidig å akseptere kiibbutzmedlemskapets mest grunnleggende forpliktelse — hardt arbeid.””
(Sørensen,
s.114)
”Under arbeidet så vi heller aldri at noen av de arbeiderne som produserte
over eller under gjennomsnittet ble sanksjonert. For det første var jo
variasjonene fra dag til dag så vidt store, og dernest aksepterte en de
ulikhetene i kapasitet som kom til utrykk.”
Bedriften ble opprettet i kibbutzen for å gi de eldre kibbutnikene mindre krevende arbeid og for å få et mer variert arbeidstilbud. Fra 50 års alderen reduseres arbeidstiden for kibbutznikene gradvis. Barna deltar under hele oppveksten i arbeidslivet. Det startes med en halv time, og i 16-17 års alderen arbeider de fleste fra to og en halv til tre timer. Barnehusgruppene styres på samme demokratiske måte som kibbutzene ellers.
(Sørensen,
s.118)
”De tre formaliserte, nedtegnede arbeidsreglene gir et magert inntak til de
reelle normer i arbeidssituasjonen:
1. Man bør bli enig om å begynne arbeidet til en fastsatt tid.
2. Det inngår to kaffepauser i hvert skift. Pausene skal ikke vare mer enn ti minutter.
3. Fravær fra arbeidet skal meldes til sidur-avoda.
(Sørensen, s.)
”Generelt er kibbutznikene mer enn villige til å formidle sin egen formening om adekvat arbeidsteknikk og oppførsel. De hyppige og detaljerte faglige diskusjonene i pauser og når vi møttes i ”klubben” eller i svømmebassenget gav nytting informasjon. Innlæring av normer, typifisering og adekvat feedback bød ikke på problemer p.g.a. klar tale og spredningen på system og verdibærere.”
Den store identifikasjonen med kibbutzen og de spesielle materielle forholdene er nok de viktigste årsaker til den lave kriminaliteten i kibbutzen. Kibbutzen har intet politi eller rettsvesen annet enn allmøtet.
Ifølge Sørensen skriver Lipset: (Sørensen, s.78)
”Samfunn med politisk pluralisme og rett til opposisjonsvirksomhet vil ha gunstige betingelser for å utvikle stabilt demokrati. Dessuten er det viktig at medlemmene ikke bare er lojalt tilknyttet hovedgruppen i samfunnet, men også undergrupperinger. ” (Union Democracy, New York: Anchor Books, Doubleday, 1965)
(Sørensen,
s.78)
”Pluralisme er nesten et prinsipp i kibbutzen. Det kan dannes permanente
fraksjoner og kortvarige interessegrupper. Opposisjon sees som verdifullt.”
Kibbutzen er preget av sammensmeltning av formell of uformell autoritet. Mens autoriteten baseres på organisatorisk og faglig dyktighet, så baseres prestigen på medlemskapets ansiennitet og ens offervilje overfor kibbutzsamfunnet.
Markedsføringen er stort sett basert på langsiktige avtaler som er offisielt diskutert i kibbutzen på forhånd. I visse tilfeller kan markedsføreren inngå avtaler etter egne vurderinger. Imidlertid må han stå til ansvar for dette senere. Kibbutzbedriften står seg bra i konkuransen, men det er en viss spenning mellom kibbutzens målsetning/ideologi og nødvendigheten av å ha/skape et behov for sine varer. Andre spenninger i bedriften går mellom 1) individet og kollektivet, og mellom 2) forskjellige sektorer, bedriften f.eks. og kollektivet.
(Sørensen, s.128)
”Det er et bedriftsmiljø som er så forskjellig fra det vi kjenner i og rundt tradisjonelle bedrifter at sammenlikning virker nesten umulig. Og en kan gjerne konkludere med at kibbutzbedriften ikke bare er forskjellig i struktur, men mer utgjør den forskjell i sivilisasjon. Kibbutzbedriften er en sammenslutning av frie krefter som driver en industri som frie mennesker kan være bekjent av.